Entretien réalisé par Jean-Hervé Lorenzi, Gilles Bénéplanc, Pierre Bollon, Corinne Cipière, Sandrine Lemery et Pierre-Charles Pradier, le 13 octobre 2021.
Risques : Avec la pandémie de Covid-19, les assureurs ont été beaucoup sollicités par les pouvoirs publics. Ils ont de tout temps joué un rôle majeur dans l’histoire économique de tous les pays du monde. Comment voyez-vous leur rôle dans l’avenir ?
Véronique Weill : Avant tout, le rôle des assureurs est d’être là quand l’assuré en a besoin. Je ne peux pas m’exprimer pour l’ensemble de la place mais je peux affirmer que pendant la crise de la Covid-19, CNP Assurances a répondu présente. Elle s’est fortement mobilisée pour soutenir ses clients et partenaires ainsi que l’ensemble de la société, avec la mise en œuvre de mesures extracontractuelles, un soutien important aux acteurs qui étaient en première ligne ou particulièrement sollicités (soignants, étudiants, associations) et une forte implication dans la relance de l’économie, notamment grâce à la réouverture des fonds de place « NOV- » pour le soutien aux PME et ETI, à laquelle CNP Assurances a très largement contribué, ou encore les « obligations relance » pour financer la transformation des entreprises.
En règle générale, l’assurance a un véritable rôle à jouer sur le financement de l’économie – j’en suis convaincue –, notamment en matière de lutte contre le réchauffement climatique et d’investissements responsables. En soutenant les PME, en finançant des projets structurants (tels que l’installation de la fibre en France en investissant dans Orange Concessions), en rejetant les activités trop polluantes, nous avons un véritable impact sur la société et nous pouvons faire en sorte que la relance de l’économie participe pleinement à la transition écologique et énergétique du pays.
Nous nous sommes dotés d’une raison d’être inscrite dans les statuts de l’entreprise qui s’exprime tous les jours dans nos actions. Nous agissons pour une société inclusive et durable dans nos métiers d’assureur et d’investisseur.
Rappelons que le secteur dispose d’une capacité d’investissement de 1 800 milliards d’euros et qu’il agit sur le long terme : il dispose donc de leviers financiers puissants pour transformer l’économie et accompagner les entreprises.
Aujourd’hui, 88 % de nos investissements (qui représentent 400 milliards d’euros d’actifs) sont gérés avec un filtre environnemental, sociétal et de gouvernance (ESG). Nous entretenons également un dialogue soutenu et constant avec les entreprises dans lesquelles nous investissons, pour les aider à prendre des mesures vertueuses et à accélérer leurs efforts. J’ai le sentiment que le secteur dans son ensemble avance dans la bonne direction, avec une vraie prise en compte des sujets sociétaux et environnementaux. C’est une bonne chose : ces efforts ne peuvent être que collectifs, et c’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons rejoint ces derniers mois plusieurs coalitions d’investisseurs, pour notamment coordonner nos actions en faveur de la biodiversité ou pour promouvoir une transition socialement juste.
Les assureurs peuvent également davantage soutenir les personnes les plus fragiles, sur le modèle notamment de ce que nous faisons dans les pays émergents, avec une réflexion autour de solutions de microassurance. Nous avons le devoir d’être attentifs aux mutations de la société, en réinventant, avec nos partenaires, des solutions d’assurance positives dont les garanties contribuent à la lutte contre l’exclusion. C’est un axe important de notre politique ESG.
Risques : Le grand défi pour l’assurance vie, et donc pour CNP Assurances, ce sont les taux bas actuels, leur éventuelle remontée brusque ou leur persistance au niveau bas, qui ne permettent pas à long terme de financer le fonctionnement de l’assurance vie – les frais de gestion, les frais de commercialisation. Cela pose aussi le problème de l’équilibre actif-passif en cas de remontée des taux, des risques éventuels de sortie rapide si les taux remontaient, des risques de concurrence d’autres types de placement si les taux ne remontaient pas. Quelle est votre analyse ?
Véronique Weill : Il faut être lucide, la situation est aujourd’hui marquée par une grande incertitude, avec un environnement de taux bas qui pourrait encore perdurer au cours des prochains mois. Dans ce contexte, je vois deux grands types d’action à mettre en œuvre.
- Premier axe : convertir les encours, qui sont aujourd’hui majoritairement en euros, et convaincre les clients d’investir davantage en unités de compte (UC). Cette transformation des encours doit s’accompagner d’un effort de conseil encore plus important. Nous devons faire preuve de pédagogie auprès des clients, en leur expliquant qu’à terme, il sera plus intéressant pour eux d’avoir un rendement supérieur et en les accompagnant dans leur prise de risque. C’est ce que nous faisons avec notre actionnaire et partenaire La Banque postale et avec BPCE en France.
- Second axe : augmenter la part d’UC dans la collecte. Les Français avaient préféré les dépôts à vue et les placements les plus liquides pendant la pandémie, mais ils reviennent désormais massivement vers l’assurance vie, avec des niveaux de cotisation rarement vus. Comment faire pour que ces clients, nouveaux ou existants, investissent davantage en unités de compte ? Cela passe notamment, pour CNP Assurances et son modèle partenarial, par un dialogue constant avec les distributeurs et ses partenaires. Nous voyons déjà une progression, notamment en France, où la part d’UC dans la collecte a augmenté de 4,3 points sur les neuf premiers mois de 2021.
Aujourd’hui, je suis en réalité plus soucieuse de cette transformation des encours, du dialogue avec les distributeurs, du discours avec les clients, qu’inquiète d’une remontée des taux.
Risques : L’assurance vie ne peut pas continuer sur le même schéma avec des taux autour de 2 %.
Véronique Weill : Dans cet environnement de taux, le triptyque sécurité, liquidité et rendement, qui a fait les belles heures de l’assurance vie tout euros, est difficilement soutenable. Il faut se projeter à horizon lointain. Notre mission est d’aider nos clients à diversifier leur épargne en leur expliquant qu’en ne prenant aucun risque ils la pénalisent à long terme. Nous devons également les aider à prendre des risques mesurés, en fonction de leur profil et de leur propre appétence, avec des produits innovants et adaptés à tous les profils.
Il faut tordre le cou à une idée reçue : les unités de compte ne comprennent pas que des investissements sur les marchés d’actions. Nous proposons désormais des unités de compte plus sécurisées et des placements dans d’autres secteurs, tels que les infrastructures ou l’immobilier, par exemple.
Au Brésil, où nous sommes implantés, la part d’UC représente plus de 99,5 % de nos encours au 30 septembre 2021. En Europe (hors France) cette proportion atteint 74,2 %. En France, nous sommes sur les 9 premiers mois de 2021 à 28,9 % d’UC dans la collecte. Nous avons donc une marge de progression, même si nous n’atteindrons sans doute pas de tels niveaux d’UC en France à court terme.
Risques : Comment cette expérience des autres marchés peut-elle vous aider en France ?
Véronique Weill : Ces différences peuvent s’expliquer par des raisons culturelles, avec une propension au risque sans doute moindre en France. Mais il faut aussi que nous progressions sur l’éducation financière. Après s’être vu verser des intérêts sans risque, il faut maintenant expliquer au client que ce n’est pas viable à terme, ni pour lui, ni pour nous. Il faut être créatif dans la construction des encours et des produits, et notre expérience sur les autres marchés nous est utile dans cette optique.
En France, l’initiative sur les transferts Pacte est très positive, parce que nous avons vraiment vu le taux d’UC augmenter dans ce cadre. Il faut conserver cette initiative parce qu’elle est intéressante pour les clients : pour ceux ayant souscrit des produits anciens, elle offre la possibilité de se tourner vers des produits plus modernes au sein de la même enseigne et sans perte de l’avantage d’ancienneté lié à ces contrats. Nous avons opéré 5,1 milliards d’euros de transfert depuis l’entrée en vigueur de cette disposition. Dans un cas sur deux, quand le client réalise un transfert, il fait un versement supplémentaire.
Il faut continuer à mettre en œuvre des incitations, mais le problème de fond pour moi, c’est l’éducation financière, et cela passe par le distributeur et le client. C’est beaucoup plus difficile, et cela prend plus de temps, pour un distributeur d’expliquer la teneur des unités de compte proposées, même si elles peuvent être plus rémunératrices à terme, que de vendre un fonds en euro, qui est synonyme de plus de tranquillité pour le client. Mais je suis très attachée à ce devoir de conseil, pour que le client sache précisément la teneur des produits qu’il achète. Cela fait aussi partie du rôle de l’assureur.
Risques : Une piste, que la réglementation actuelle n’encourage pas, serait que les sociétés d’assurance augmentent leur part d’actions dans leurs fonds en euros. La prise de risque en UC serait moindre si elle était réalisée par un professionnel et ce serait un vrai levier de transformation. Cela servirait également au financement de l’économie.
Véronique Weill : On ne peut pas bâtir une stratégie sur la base d’une hypothétique transformation de la réglementation, même si un assouplissement de la directive Solvabilité II pourrait permettre d’encourager l’investissement en actions. Nous sommes obligés de jouer avec les cartes que nous avons en main ; et les cartes, aujourd’hui, sont que nous détenons 400 milliards d’euros d’actifs. Nous devons effectivement arriver à en convertir plus, par l’intermédiaire des distributeurs en les aidant à expliquer au client final ce qu’est une UC et le risque qu’il encourt s’il ne bouge pas. Cette action est très importante, à la fois avec les distributeurs, puis ensuite avec le client final.
Risques : Comment CNP Assurances s’implique-t-elle ? Les distributeurs sont vos banques partenaires. Vous n’intervenez pas directement.
Véronique Weill : Nous avons deux grands distributeurs partenaires en France, La Banque postale et BPCE, avec lesquels nous entretenons un dialogue constant. Nous nous assurons que les produits sont compréhensibles par tous et que la pédagogie est adaptée. C’est un triptyque : le client, le produit, le distributeur. Sommes-nous capables de faire un produit qui n’est pas trop compliqué, qui peut être facilement expliqué aux distributeurs ?
Il faut aussi prendre en compte les opportunités – mais aussi les difficultés – que présente le digital, avec un gain de temps mais une baisse du nombre de contacts, ce qui peut rendre plus compliquées les décisions d’arbitrage. Cet écosystème entre le digital, le distributeur, le client et le produit doit fonctionner de façon fluide, avec un alignement d’intérêts entre les parties.
Risques : Pouvez-vous nous en dire plus sur le processus de transfert des activités non-vie de La Banque postale et nous expliquer quel sera l’impact pour CNP Assurances ?
Véronique Weill : C’est une très belle opération qui nous permettra, grâce à l’intégration du portefeuille non-vie de La Banque postale, de nous diversifier pour conquérir de nouveaux marchés et de devenir non seulement l’assureur unique du groupe La Banque postale mais aussi un assureur complet à impact positif sur la société et sur l’environnement.
Je crois très fort aux vertus de la multidétention et de la connaissance profonde de nos clients, que nous permet ce rapprochement avec La Banque postale. L’erreur historique des assureurs a longtemps été de traiter des dossiers et non des clients. En multi-équipant les clients nous comprenons mieux leurs risques et nous sommes capables de leur proposer des solutions de protection globales et adaptées à leur mode de vie. Le multi-équipement est non seulement un instrument de fidélisation mais également une façon de nous rapprocher de nos clients en multipliant les occasions de contact avec eux. C’est un modèle gagnant-gagnant.
Cette opération devrait être clôturée mi-2022. Avoir un actionnaire partenaire, c’est formidable parce que nous avons un alignement d’intérêts total. Le conseil fonctionne bien. Le modèle multipartenarial a renforcé le lien avec nos réseaux de distribution.
Risques : Comptez-vous développer de nouveaux réseaux de distribution partenaires ?
Véronique Weill : Notre modèle d’affaires, qui a été réaffirmé encore récemment par nos actionnaires, est multipartenarial et international. Donc en France comme dans le monde, et particulièrement en Europe et en Amérique latine où nous sommes déjà bien implantés, nous sommes ouverts aux opportunités qui pourraient se présenter. Nous sommes un bancassureur, et notre modèle de distribution est notre force.
Risques : Comment envisagez-vous votre développement à l’international ?
Véronique Weill : La recherche de nouveaux relais de croissance, et donc la poursuite du développement international, qui est déjà une force de CNP Assurances avec une forte présence en Italie et en Amérique latine, est une priorité pour nous. La montée de La Banque postale dans notre capital ne modifiera pas cette stratégie, en visant tout d’abord une croissance en Europe (hors France et hors Royaume-Uni). C’est pour cela que lorsque Aviva a proposé son portefeuille en Italie, j’étais très favorable à cette acquisition. Cela va nous donner 6 % du marché italien ; nous doublons ainsi notre part de marché pour devenir le cinquième assureur vie en Italie et nous renforçons notre partenariat avec UniCredit.
De manière globale, je crois au développement international mais il ne faut pas y aller à n’importe quel prix. Nous étudions les possibilités qui peuvent se présenter à nous en Afrique et en Asie du Sud-Est. Nous nous interrogeons également sur un renforcement de notre position en Amérique latine. Nous allons faire du modèle ouvert au Brésil où nous pouvons accroître notre développement.
Risques : La présidence du conseil d’administration de CNP Assurances vous a été confiée. Pouvez-vous nous parler de la place des femmes chez CNP Assurances ?
Véronique Weill : La part des femmes dans notre conseil d’administration est de 50 %. Deux femmes président le comité d’audit et le comité des rémunérations et nominations. Les quatre femmes de notre comité exécutif (sur un total de 11) occupent des fonctions stratégiques et deux d’entre elles dirigent des unités opérationnelles. Nous comptons également 39 % de femmes dans le top 100 des cadres dirigeants de l’entreprise, un échelon où la proportion de femmes est généralement bien plus basse dans les grandes entreprises. Le groupe a obtenu en 2020 un score de 99 % en matière d’égalité salariale femmes-hommes, ce dont nous sommes très fiers. CNP Assurances est la seule entreprise issue du monde de l’assurance à avoir été distinguée dans le palmarès 2020 de la féminisation des instances dirigeantes des entreprises du SBF 120, remis par Elisabeth Moreno, ministre chargée de l’Egalité entre les femmes et les hommes.
Concernant la composition du conseil d’administration, je salue la volonté de Philippe Wahl d’avoir souhaité une présidente indépendante. Aujourd’hui, notre conseil d’administration est composé de huit administrateurs proposés par La Banque postale, deux par BPCE, deux représentent les salariés de CNP Assurances et quatre sont des administrateurs indépendants. C’est une gestion intéressante, qui permet aussi de protéger les minoritaires. Il y a beaucoup d’intelligence collective.
Risques : Comment CNP Assurances se positionne-t-elle dans le domaine de la santé, de la dépendance ?
Véronique Weill : Ce sont des domaines stratégiques, surtout à moyen terme. Il y a à ce jour encore de nombreuses zones d’interrogation : que va-t-il se passer sur la dépendance ? Que va-t-il se passer sur la « grande Sécu » ? Nous sommes à l’écoute et nous réfléchissons à la façon de nous développer davantage en santé et également en prévoyance, même si ce sont deux agendas distincts. En parallèle, nous poursuivons bien entendu nos engagements et actions en matière de services sur le bien-être et le bien vieillir, à l’image de la plateforme Lyfe qui propose des contenus exclusifs, pédagogiques et personnalisés sur les grandes thématiques de santé (médecine douce, bien-être, prévention, dépendance…).
Risques : Traditionnellement, CNP Assurances était le numéro un en assurance emprunteur. Comment vous situez-vous aujourd’hui ?
Véronique Weill : Nous sommes encore et toujours leader et sommes même en expansion sur l’assurance emprunteur. Notre portefeuille continue à se développer notamment avec BPCE. Nous sommes très attentifs à conserver un niveau de mutualisation suffisant pour permettre l’inclusion et l’assurabilité des personnes en situation de maladie chronique et leur permettre d’accéder à la propriété. Nous avons des taux de refus d’assurance emprunteur parmi les plus bas du marché (99,8 % d’acceptation), dans un marché qui est le plus avancé du monde sur l’assurance des risques aggravés de santé. Sur ce marché, nous voulons encore accélérer la vitesse de réponse, avec aujourd’hui un accord rapide dans 80 % des cas.
Risques : Revenons à la pédagogie autour de l’éducation financière, des clients ou des réseaux. L’univers de l’assurance reste assez obscur. Quelle solution peut-on y apporter ?
Véronique Weill : Quand je suis arrivée dans le monde de l’assurance, on ne parlait jamais « client », on parlait « dossier », « taux de couverture », « ratio combiné ». Le monde a changé. Le digital a été une grande source de transformation parce que les clients se sont mis à comparer et les assureurs ont été obligés de simplifier leurs contrats. Je pense que le rôle de l’assureur aujourd’hui, quand on parle impact, investissement, c’est aussi que le client sache et comprenne de quoi on parle.
La crise a contribué à abîmer le lien de confiance entre les assurés et les assureurs, qui étaient cette fois en première ligne, notamment avec la question des pertes d’exploitation où les assurés ne comprenaient pas pourquoi elles n’étaient pas couvertes par leurs garanties. Si CNP Assurances n’est pas concernée par ce sujet précis des pertes d’exploitation, nous sommes pleinement conscients que des progrès en termes de pédagogie et de communication restent à accomplir.
Nous y travaillons actuellement, avec des initiatives qui visent notamment à utiliser un langage plus facilement compréhensible dans nos contrats, ou avec des actions plus légères, telles que le partenariat que nous avons noué avec Konbini et le comédien Baptiste Lecaplain pour traduire avec humour le vocabulaire parfois technique et complexe de l’assurance.
Risques : Cela pourrait-il créer un risque de désintermédiation ? En dommages, ce n’est pas le cas. En assurance vie, il y a le plus souvent quatre acteurs, le distributeur et le gestionnaire d’actifs intervenant en plus du client et de l’assureur. Chaque niveau d’intermédiation joue son rôle naturellement mais, avec l’essor des solutions numériques en particulier, le client ne pourrait-il pas effectuer lui-même ses placements ?
Véronique Weill : Notre modèle multipartenarial fait que nous ne sommes pas en lien direct avec le client. Le confinement a limité pour certains clients leurs visites en points de vente. Il faut donc que le distributeur, qui éventuellement voyait des gens venir à sa rencontre, et donc était en lien avec eux, prenne les rendez-vous, qu’il fasse venir le client. Ce changement est très important. Notre action commerciale doit forcément changer. Il y aura toujours des clients très à l’aise avec le digital, mais l’assurance vie, c’est quand même plus compliqué que de faire un virement. Pour moi, la question est : comment faire revenir les clients dans les points de vente et avoir avec eux une conversation sur l’assurance vie ? Nous sommes impliqués dans la transformation digitale de nos métiers, mais nous sommes aussi très attachés au contact humain.
Risques : CNP Assurances va déménager. Cela nécessite de revoir le fonctionnement interne de la maison, l’organisation, la formation interne. Comment préparez-vous ces changements ?
Véronique Weill : Nous allons déménager à Issy-les-Moulineaux, au cours du dernier trimestre 2022, dans un magnifique bâtiment éco-responsable du quartier Issy-Cœur-de-ville avec des crèches, des cinémas, des restaurants. Mais il ne s’agit pas seulement d’un projet immobilier : c’est également une nouvelle brique de notre transformation culturelle. Entre l’accord de télétravail que nous avions signé avant la crise et les habitudes de travail qui ont été profondément modifiées, je pense que la collaboration, la transversalité, vont être beaucoup plus importantes.
Nous allons réunir nos équipes franciliennes, nos centres d’appel et, à terme, les équipes des filiales non-vie de La Banque postale. Nous allons donc créer un écosystème très différent. Tout le monde n’aura pas un bureau attribué ; il y aura moins de bureaux fermés mais des espaces collaboratifs, cela s’inscrit vraiment dans le changement culturel de l’entreprise pour un travail et une collaboration plus fluides entre les équipes.
Dans le même temps notre directeur général, Stéphane Dedeyan, a réorganisé son comité exécutif en créant cinq unités opérationnelles : Amérique latine, Europe, La Banque postale-La Poste, Ingénierie et Clientèle patrimoniale, Partenariats France et Réseau Amétis. Notre objectif principal, c’est de nous rapprocher du client et que le client final du distributeur soit satisfait. C’est une vraie transformation culturelle.
Risques : Quelle est votre perception aujourd’hui de l’impact du télétravail, et notamment des plateformes de gestion comme celles de services clients ? C’est indubitablement un changement majeur de fonctionnement dont nous ne mesurons pas encore complètement ni l’ampleur ni les conséquences.
Véronique Weill : Concernant le management, nous suivons trois grands principes : confiance, engagement et responsabilité. Je pense que l’être humain, si on lui fait confiance et s’il est motivé, fera son travail aussi bien qu’il soit au bureau ou chez lui, d’autant plus qu’il n’aura pas de temps de trajet. En revanche, il me semble primordial de garder des journées où l’on peut se rencontrer : avoir des espaces collaboratifs, faire des réunions de management où les salariés sont là, c’est essentiel pour la culture d’entreprise. Et être très à l’écoute parce que certains peuvent rencontrer des difficultés, y compris les managers.
