Entretien réalisé par Pierre Bollon, Jean-Hervé Lorenzi et Daniel Zajdenweber.
Risques : Comment GDF Suez voit-il les risques ?
Gérard Mestrallet : Par nos activités dans les secteurs de l’électricité, du gaz et des services à l’énergie, nous sommes exposés à une variété de risques, et pas seulement des risques techniques. Du fait de mon expérience, j’ai connu d’autres risques, dans le secteur bancaire notamment avec la crise immobilière. Donc, la conscience du risque m’a conduit à structurer sa gestion de façon globale en créant dans notre organisation centrale une direction de pilotage des risques, comprenant le management des risques, l’audit interne et le contrôle interne, tous les trois sous la responsabilité d’une même personne, le directeur en charge de l’audit et des risques, également membre du comité exécutif. Cette organisation pilote le processus d’analyse des risques, de définition puis de mise en oeuvre des plans d’action.
L’objectif est de savoir prendre les risques qui permettront de créer de la valeur pour le groupe et d’assurer son développement, mais en restant à des niveaux de risques économiquement supportables et socialement acceptables. Notre groupe est décentralisé, ce qui impose d’avoir des mécanismes centraux de pilotage de quelques fonctions-clés – notamment la fonction financière et la gestion des risques. Cette organisation fonctionne bien. C’est également l’avis de notre conseil d’administration et de notre comité d’audit dont le rôle est de tester et de se faire expliquer régulièrement la gestion des risques.
Comment faisons-nous ? Nous passons régulièrement les risques en revue, notamment les risques majeurs, identifiés et gérés dans un processus bottom-up, qui part des entités opérationnelles pour remonter jusqu’au comité exécutif du groupe. Nous demandons à nos responsables d’évaluer la nature, l’impact et la probabilité des risques auxquels sont confrontées les entités dont ils ont la charge. Nous consolidons ensuite ces analyses aux différents niveaux de notre organisation. En fin d’année, après une revue complète, nous déterminons les risques prioritaires pour l’ensemble du groupe. Nous en avons actuellement sept.
Ces risques sont transversaux ; ils couvrent des risques stratégiques (par exemple le risque politique) ou des risques opérationnels (par exemple la sécurité industrielle). Chaque risque prioritaire est placé sous la responsabilité d’un membre du comité exécutif et fait individuellement l’objet d’un examen annuel. Ces risques prioritaires sont enfin examinés par nos administrateurs au sein du comité d’audit, ou du comité de la stratégie et des investissements, ou du comité pour l’éthique, l’environnement et le développement durable. Notre organisation structurée vise à impliquer le top management du groupe et les organes de gouvernance de la société.
Risques : C’est un processus bottom-up, mais top-down aussi, parce qu’il y a certainement des risques que vous identifiez au niveau du comité exécutif ?
Gérard Mestrallet : Tout à fait. Le premier de nos risques prioritaires, c’est la transformation du secteur électrique en Europe. Il s’est concrétisé assez brutalement. Cela n’a pas fait beaucoup de bruit parce que le système français de régulation des prix a protégé l’opérateur historique, mais partout ailleurs en Europe, où ce n’est plus le cas, le secteur de la production électrique a été impacté brutalement. Près de 300 milliards d’euros de capitalisation ont disparu dans le secteur. Les opérateurs qui n’agissent qu’en Europe et que dans la production électrique ont été très fortement impactés.
Risques : Cette menace vient du cadre réglementaire européen, ou pas seulement ?
Gérard Mestrallet : C’est d’abord la conséquence de la crise qui a mis la production en surcapacité, à quoi s’est ajoutée la décision des États de subventionner massivement des créations de capacités supplémentaires d’énergies renouvelables. Ces énergies sont achetées à prix fixe et en priorité, quels que soient les prix et l’équilibre offre-demande du marché. De plus, s’est rajouté le développement du gaz de schiste en Amérique du Nord, qui a eu pour effet de faire baisser fortement le prix du charbon américain arrivant en Europe, et par voie de conséquence, d’éliminer quasiment le gaz naturel de la production d’électricité. Par exemple, celui qui installe son éolienne en France est certain que toute l’électricité qu’il produira lui sera achetée à 84 euros par MWh indexés sur l’inflation pendant quinze ans, quels que soient la situation et les prix du marché. On lui achètera quand même à ce prix-là, même s’il y a des excédents d’électricité au moment où il produit, et que les prix instantanés sont très bas, voire dans certains cas négatifs. Inutile de dire que toutes les fluctuations et tous les excédents sont supportés par les autres types de production. Les Français ont construit 7 GigaWatts, c’est la puissance de 7 centrales nucléaires, mais les Allemands dix fois plus. Tout ceci a créé beaucoup de perturbation dans le secteur électrique en Europe.
Risques : Ce risque, vous l’avez vu arriver, en avezvous eu la perception ?
Gérard Mestrallet : Nous avions fait des travaux au sein de notre comité de politique énergétique il y a trois ans. Nous avions fait une simulation sur la Grande-Bretagne qui était à l’époque un marché peu interconnecté. Nous étions arrivés à la conclusion qu’au-delà de 20 % de capacités renouvelables, apparaissaient des phénomènes d’éviction, non seulement de la production thermique, mais parfois aussi du nucléaire, c’est-à-dire de la production de base. C’était préoccupant, mais, à ce moment-là, la croissance du renouvelable restait faible. En fait, le problème est venu de l’Allemagne, parce que le développement des énergies renouvelables y a été réalisé à « guichet ouvert ». Tout propriétaire terrien pouvait obtenir de son maire un permis de construire pour une ou dix éoliennes, et il était sûr de toucher vingt ans de subventions. Pour des raisons de politique intérieure, personne n’a arrêté le système. Maintenant, les Allemands font marche arrière. Cela va leur coûter 500 milliards – c’est-à-dire plus que la réunification avec l’ex-Allemagne de l’Est – 25 milliards d’euros par an pendant vingt ans.
Que fait GDF Suez pour traiter ce risque ? D’abord, nous optimisons notre parc de production. Nous avons fermé ou mis sous cocon l’équivalent de presque douze centrales nucléaires, essentiellement des centrales à gaz naturel. Puis nous avons lancé une démarche d’alerte et de sensibilisation très forte, appelée le groupe Magritte. J’ai en effet pris l’initiative de réunir tous les électriciens privés européens. Nous avons posé un diagnostic et préconisé des solutions aux commissaires européens et à tous les chefs d’État. Le nouveau paquet énergie et climat de la Commission européenne a été élaboré sur la base de nos trois grandes propositions : un objectif de réduction de 40 % des émissions de CO2 à l’horizon 2030, c’est exactement le nôtre ; la réduction des aides au renouvelable par la suppression des prix d’achat garantis pour les énergies renouvelables qui sont compétitives par rapport aux prix de marché. Cette décision est presque prise, parce qu’il s’agit d’aides d’État, qui sont de la compétence exclusive de la Commission. Quant aux mécanismes de rémunération des capacités de production, indispensables pour financer les nouveaux investissements qui accompagneront la relance économique, il y a une position de principe qui va dans le bon sens. Maintenant, il va falloir transformer tout cela en décisions du Conseil européen.
Risques : Quels sont les autres risques ?
Gérard Mestrallet : Le midstream gaz (c’est-à-dire l’achat de gaz naturel en gros via des contrats à long terme à des producteurs de gaz, pour le revendre aux clients finaux) est un métier qui est en train de changer, parce que les producteurs de gaz ont très envie de venir le vendre eux-mêmes. Les prix de l’énergie sur le marché fluctuent beaucoup, en fonction des saisons, des tensions internationales, des zones géographiques et des prévisions de consommation. Nous couvrons en partie ce risque, mais nous acceptons d’en garder une partie : gérer le risque de marché énergie, c’est notre coeur de métier.
Le risque pays et régulatoire est aussi un risque transversal. Nous agissons dans un environnement régulatoire incertain. Historiquement, nous étions essentiellement en Europe. Il y a quinze ans, nous sommes partis à l’international, hors d’Europe. Certains pays présentent des risques importants du fait d’une instabilité politique récurrente. Nous avons décidé de compenser l’existence d’un risque pays par une certaine contractualisation, une sécurisation de nos cash-flows. Par exemple, nous avons décidé de ne pas aller dans l’aval, c’est-à-dire là où on vend de l’électricité ou du gaz aux particuliers, car les tarifs au public sont très sensibles politiquement. Nous avons donc privilégié l’amont, la production d’électricité, où nous signons des contrats de vente à long terme, des power purchase agreements, par lesquels nous avons une formule de révision des prix automatique pendant la durée d’amortissement de l’investissement, qui peut être de plusieurs dizaines d’années. Au fil de ces quinze dernières années, nous avons constaté que ce risque pays ne s’est pas concrétisé, du fait de ce choix.
Dans les pays à forte croissance, GDF Suez s’est ainsi beaucoup développé : en électricité, GDF Suez est le 2e producteur au Brésil, le 1er producteur au Pérou, le 2e producteur au Chili. Nous sommes le 1er producteur dans tout le Moyen-Orient, le 1er producteur à Singapour, le 2e en Indonésie, le 2e en Thaïlande, le 2e en Australie (qui ne fait pas partie des pays émergents). Depuis quinze ans, après les crises asiatique et latino-américaine, nous n’avons pas eu de problème régulatoire, ni d’effondrement de ces pays.
Contre toute attente, le risque pays a changé de continent, il est arrivé en Europe où le respect des grands contrats est devenu incertain. C’est le cas en Hongrie aujourd’hui, en Belgique, et même en France. Quand l’État n’a pas voulu respecter l’indexation du tarif de gaz naturel aux clients particuliers, nous sommes allés devant le Conseil d’État. Quatre arrêtés ministériels ont été annulés et à présent, le système fonctionne. Donc les risques régulatoires sont aujourd’hui en Europe, certains risques pays aussi. Les pays émergents ne sont pas tous en bonne santé, mais ceux qui vont très bien ont accumulé des excédents. Ils ont donc considérablement amélioré leur profil de risque. Voilà un autre risque que nous gérons. C’est un bon exemple de risque transversal.
Risques : Quel est le rôle du comité exécutif dans ce domaine ?
Gérard Mestrallet : Le comité exécutif supervise les risques transversaux que nous gérons avec toutes les branches. Et c’est complètement lié à la stratégie. Notre stratégie aujourd’hui se résume en deux phrases : d’une part, être l’énergéticien de référence dans les pays à croissance rapide, et d’autre part, être leader de la transition énergétique en Europe.
Au titre du premier objectif, nous sommes leader mondial pour la production indépendante d’électricité depuis le rachat, il y a trois ans, du numéro deux mondial, qui était International Power : notre position est donc très forte. Le deuxième pilier de notre développement, c’est le gaz naturel liquéfié, le GNL, pour lequel là aussi, nous avons construit notre développement au niveau mondial. Et une décision récente de notre conseil d’administration, en février dernier, a été d’inclure dans ce développement mondial deux autres activités : les infrastructures gazières et les services d’efficacité énergétique. Ensuite, plusieurs questions se posent. Parle-t-on de tous les pays ? Que privilégie-t-on au titre du risque pays et du risque régulatoire ? Y a-t-il des zones dans lesquelles nous ne devons pas dépasser un certain niveau d’exposition ? Par exemple, au Brésil, nous sommes le premier investisseur français et un des tout premiers investisseurs internationaux. Nos résultats commencent à représenter une part significative, ce qui nous expose. Nous y serons donc attentifs dans notre politique d’investissement dans ce pays. Pour l’instant, nous terminons un très grand barrage qui aura la puissance de près de trois EPR.
Les risques projets sont aussi un risque prioritaire pour GDF Suez, car notre développement se fait pour l’essentiel par la construction de grands projets. Nous avons créé une direction des grands projets rattachée au directeur financier, membre du comité de direction générale. Nous avons ainsi fortement renforcé la fonction de pilotage des risques et de supervision de la construction de nos projets.
Le risque prioritaire suivant concerne les achats. Une véritable transformation de la fonction achat est en cours dans le groupe, parce que c’est une source d’économies importante, en optimisant la définition du besoin au départ et en globalisant les achats sur l’ensemble du groupe. Le coordinateur de ce risque en est le directeur des achats. Les enjeux sont importants. Il faut aussi avoir une approche consolidée pour gérer le risque de dépendance vis-à-vis de nos fournisseurs stratégiques, ou à l’inverse, pour être capable de développer des nouvelles technologies en partenariat avec eux. Les économies d’achat représentent presque 50 % des montants de notre programme de réduction de nos coûts, Perform 2015 : c’est donc un levier important.
Risques : Pouvez-vous nous parler du risque de réputation ?
Gérard Mestrallet : Oui bien sûr, mais avant, je voudrais évoquer le risque de sécurité industrielle au sens large. Nous avons des activités potentiellement risquées, comme l’exploitation de centrales nucléaires, la production d’hydrocarbures, les installations de transport et de distribution de gaz, ou certaines activités de services parfois. Définir la sécurité comme un risque prioritaire, c’est la positionner comme une priorité absolue du management. La culture de sécurité est développée de manière très forte au plus près du terrain. Nous étudions des scénarios d’accidents, parfois extrêmes, pour en évaluer les conséquences pour le groupe, en partant notamment des grandes catastrophes qui sont arrivées. Par exemple, la pollution d’hydrocarbures dans le Golfe du Mexique, et toute la gestion qui en a été faite, sont des éléments que nous avons regardés de près. Cette gestion du risque industriel comprend à la fois toutes les démarches structurées, notamment par la direction de la santé et de la sécurité, en matière de maîtrise du risque industriel au sens large, du risque environnemental et du risque de santé-sécurité au travail ; et c’est aussi la préparation en termes de plan de crise et de capacité du management à réagir rapidement et efficacement en situations difficiles. Nous insistons aussi sur la cyber-sécurité : la protection des données sensibles, de tous les fichiers clients, de toutes les références bancaires. Également sur la protection des systèmes de contrôle industriels de toutes nos installations. La cyber-sécurité, c’est une course-poursuite technologique contre les hackers.
Reste donc le risque de réputation. On le sait, il faut beaucoup de temps pour construire une réputation, qui peut être irrémédiablement détruite par un seul évènement. Nous déclinons ce risque selon les valeurs du groupe : tout ce qui concerne l’éthique, le respect des engagements, la crédibilité, l’excellence opérationnelle. Pour nous, être un opérateur reconnu pour son excellence opérationnelle en termes d’efficacité et de sécurité – nous y revenons – est très important. Et notre légitimité d’opérateur est essentielle pour nous : cela renforce notre capacité à trouver des partenaires locaux sur quasiment tous nos projets à l’international dans les différents pays où nous travaillons : c’est un atout. Cela se sait et cela permet d’en trouver d’autres et d’être même, dans certains cas, recherché pour des partenariats par des groupes locaux. La réputation est une valeur intangible pour les entreprises, c’est un actif de l’entreprise.
Risques : Quels sont pour vous, les nouveaux risques ? En avez-vous une idée précise ?
Gérard Mestrallet : C’est toujours compliqué de voir frémir un risque et de se dire : dans deux ans, dans trois ans il sera présent. Mais cette vigilance nous permet de développer notre capacité à mettre en perspective les nouveautés, à prendre du recul sur des évolutions émergentes. Pour nos activités, il s’agit par exemple de l’énergie décentralisée, du stockage de l’énergie, du développement du big data, de toutes ces nouvelles technologies.
Typiquement, parmi les évolutions en émergence, je citerai le vieillissement de la population et les impacts possibles pour les entreprises en termes de réaménagements de postes ou de parcours dans la vie professionnelle. Cette évolution peut en même temps créer des opportunités, avec de nouveaux services à développer.
Risques : Votre gestion met le risque au premier plan. Cela ne bride-t-il pas le groupe ?
Gérard Mestrallet : L’objectif, c’est que cette démarche de management des risques serve l’ensemble des décisions de nature stratégique et de long terme ou de nature opérationnelle, et ne soit pas perçue comme un processus imposé par le groupe ; que ce soit vraiment une approche à la fois de vigilance, de réflexion et d’action au plus près du terrain ; et d’être bien sûr dans une boucle d’apprentissage. Nous faisons en sorte que nos managers intègrent complètement ce processus d’analyse des risques dans leur prise de décision. D’une manière générale, le groupe est dans une logique de développement. Le fait d’avoir des process pour bien identifier les risques des projets ne limite pas le flux des projets, mais l’oriente. Et pour des aspects plus « nouveau business », une enveloppe a été affectée au niveau du groupe, avec la volonté d’avoir un volant d’investissement pour le capital risque, pour soutenir des start-up qui développent de nouvelles technologies et de nouveaux services dans nos métiers.
Risques : Avez-vous des assurances spécifiques ?
Gérard Mestrallet : L’assurance est un des moyens de gérer nos risques. Pour les risques très diffus et de faible intensité, les risques de fréquence, nous pratiquons principalement l’auto-assurance, notamment via une captive. Mais, dès qu’il s’agit de risques importants pour nos installations, pour les tiers ou pour l’environnement, nous avons des programmes très développés d’assurance. Ils sont spécifiques à nos activités telles que le nucléaire, le maritime, l’exploration et la production d’hydrocarbures (E&P), ou plus globaux comme la couverture des dommages et des pertes d’exploitation, la responsabilité civile des mandataires sociaux… C’est pour nous un des éléments de bouclage de l’analyse : optimiser nos programmes d’assurance par rapport à nos risques
