Thomas Buberl

Directeur général, Groupe AXA

Entretien réalisé par Jean-Hervé Lorenzi, François-Xavier Albouy, Gilles Bénéplanc, Corinne Cipière, Pierre-Charles Pradier et Daniel Zajdenweber.

Risques : Comment se porte AXA ? Pouvez-vous nous expliquer votre nouvelle stratégie ?

Thomas Buberl : AXA va très bien. Le groupe a présenté en février dernier des résultats annuels record et est pleinement engagé dans sa transformation. Il y a deux ans, le conseil m’a donné mandat pour mettre en œuvre une nouvelle stratégie qui tienne compte de différents facteurs : les taux bas, les évolutions de régulation (en Europe et aux États-Unis) et les changements des besoins des clients. Ce dernier point est clé pour moi. Avec la révolution numérique, les habitudes des clients ont évolué. Ils attendent plus. Ils veulent que nous soyons à leurs côtés pour les aider à réduire leurs sinistres et leur apportions des solutions face aux problèmes qu’ils rencontrent. Ils demandent une relation différente, plus directe et plus fréquente avec leur assureur. Cela nous a conduits à réfléchir à ce que nous leur proposions et décider de passer d’un modèle de payeur de facture à celui de partenaire des clients. C’est un défi car notre industrie a structurellement peu d’interactions avec ses clients. Il faut changer tout cela.

Pour y parvenir, nous avons mis quatre chantiers en route.

• Le premier porte sur le recentrage géographique. AXA est un groupe mondial présent dans plus de 60 pays. Il faut segmenter, mieux différencier les pays où nous sommes déjà forts et qui ont une forte croissance et du potentiel de ceux qui ont de bons résultats mais avec un potentiel de développement moindre. Nous avons donc choisi dix grands pays où nous allons procéder à la totalité des transformations, plus six pays avec une croissance et un potentiel forts, auxquels nous appliquerons le même modèle. Ces pays, où nous réalisons près de 90 % de notre résultat actuel, font d’AXA un des groupes d’assurance les plus diversifiés géographiquement. De leur côté, les autres pays sont gérés en mode private equity, c’est-à-dire avec un modèle de gestion plus agile et indépendant. Certains d’entre eux deviendront certainement des moteurs de la croissance de demain pour le groupe, d’autres pourront être cédés.

• Deuxième chantier : focaliser le groupe sur les lignes de métier en croissance et où le contact avec le client est naturel. C’est le cas de la santé, de la prévoyance et de l’assurance des entreprises. En santé, nous pouvons être plus utiles et aider nos assurés à pallier l’inefficacité de certains systèmes souvent coûteux. En assurance entreprises, il y a une demande croissante pour couvrir et réduire des risques nouveaux, complexes et coûteux. Nous allons nous développer sur ces grandes lignes de métier et augmenter leur part dans notre business, de manière organique mais aussi anorganique. C’est pour cela que nous avons mis en Bourse nos activités vie aux États-Unis et décider d’acquérir le groupe XL. Grâce à ces deux opérations, nous accélérons fortement la transformation du groupe, nous le recentrons sur ses segments cibles et réduisons son exposition au risque financier.

• Troisième chantier : la dimension culturelle. Comment faire évoluer l’entreprise et ses salariés ? Le monde d’aujourd’hui est plus complexe. Nous faisons face à des changements inédits. Nous devons donc réfléchir ensemble, avec les équipes, pour que chacun s’approprie cet impératif de transformation ; sachant que la réponse est différente en France, au Mexique, au Japon… Nous avons donc simplifié notre organisation, en donnant plus de pouvoir aux équipes locales pour mener à bien leur transformation.

• Quatrième chantier : apporter de nouveaux services à nos clients en plus de leur couverture d’assurance. Nous avons acheté une entreprise aux États-Unis, Maestro Health, qui apporte à ses clients des parcours de soins plus efficaces à moindre coût. En France, nous sommes aujourd’hui l’un des grands acteurs dans la télémédecine – nous aurons bientôt près de 7 millions de clients. Nous avons fait de grands partenariats, avec notamment Uber et ING, tournés vers le numérique, focalisés sur les nouveaux modèles d’engagement.

Aujourd’hui, nous avons une stratégie claire et avons engagé les mouvements majeurs pour la mettre en œuvre. Parallèlement, et parce que les « ventes doivent continuer pendant les travaux », nous avons accéléré la croissance de nos activités au premier semestre 2018 et nous sommes maintenant focalisés sur la mise en œuvre de cette stratégie. Pour revenir à la question initiale : AXA va bien et l’orientation est claire.


Risques : Jusqu’à présent, vous êtes allé très vite dans les transformations, dans ce basculement qui substitue du risque assuranciel à du risque lié aux marchés financiers. Quel est l’horizon dans le temps de cette transformation ?

Thomas Buberl : Cela va prendre du temps. Nous avons un horizon de très long terme, entre 2025 et 2030. En 2016, notre ambition était de définir la stratégie et d’engager rapidement des grands changements dans les deux premières années. C’est chose faite. Mais la mise en œuvre prendra plus de temps. Le glissement d’un business model vers un autre ne se fait pas en un jour, même si l’acquisition d’XL et l’IPO1 d’AXA Equitable nous donne une forte impulsion.

Pour avancer, nous pouvons nous appuyer sur les gènes entrepreneuriaux forts d’AXA. Le déploiement de la téléconsultation en est un bon exemple. Nous devons également relever un défi majeur : la formation. C’est la clé pour accompagner nos collaborateurs vers les métiers de demain et qu’ils puissent répondre aux nouveaux besoins de nos clients. Cela nécessite un apprentissage de tous les jours.


Risques : Vous parlez d’autonomie des équipes locales. Quelles démarches mettez-vous en œuvre dans l’entreprise pour accompagner les équipes qui avaient jusqu’ici l’habitude d’un autre modèle ?

Thomas Buberl : Beaucoup de choses ont été faites sous l’impulsion de notre nouvelle organisation mise en place en début d’année. Elle vise à donner plus d’ “empowerment” aux équipes et aux entités locales.

Dès 2016, nous avons créé un groupe de 40 partners réunissant les leaders d’AXA qui ont un rôle clé à jouer dans la transformation. Nous nous rencontrons tous les trois mois. D’un format très classique au début, nous sommes aujourd’hui arrivés à un stade où ce sont eux qui organisent l’ordre du jour. Ce sont eux qui mènent vraiment le changement. Nous avons aussi institutionnalisé un « peer to peer coaching ». J’ai moi-même un coach parmi les 40 partners, un Français. Nous faisons des réunions où chacun soulève un sujet difficile. On partage, on essaie de le résoudre. Cet apprentissage, c’est un engagement complètement différent.

Nous avons également créé les « AXA days ». Pendant deux jours, 800 collaborateurs et dirigeants du groupe réfléchissent sur la stratégie et sa mise en œuvre. Ensuite, tous se réunissent autour d’une action collective et solidaire. Cette année, nous avons par exemple travaillé ensemble dans la forêt de Rambouillet, où nous avons aidé l’Office national des forêts à débroussailler des chemins. Là, le masque professionnel tombe. Travailler dans la forêt, c’est dur, c’est simple, c’est basique, mais cela permet de tisser des relations différentes.

Enfin, j’essaie également de changer ! Mon agenda aujourd’hui est très différent de celui d’il y a un an ou deux. Je délègue beaucoup plus. Ce n’est pas simple au début mais très vite on réalise l’intérêt de laisser plus de liberté aux équipes. Cela permet d’instaurer des relations de plus grande confiance et d’éviter des contrôles qui alourdissent le rythme de la transformation de l’entreprise. Mon objectif était que mon équipe proche puisse fonctionner en mon absence. C’est le cas désormais. Si j’annonce la veille d’une réunion que je serai absent, la plupart du temps la réunion aura lieu car mes équipes pourront faire avancer le dossier.


Risques : Vous mettez l’accent sur la santé. C’est un choix visionnaire. Pouvez-vous nous l’expliquer ?

Thomas Buberl : C’est un défi majeur à relever, en raison des coûts élevés restant à la charge des assurés et de l’inefficacité des systèmes. Ma conviction est qu’AXA peut aider les assurés à trouver le meilleur parcours de soins, à mieux lutter contre les affections de longue durée et à réduire leurs coûts de santé. Cela passe notamment par le déploiement de nouveaux services innovants. En France, nos services de téléconsultation rencontrent un vrai succès. Pour un client, c’est formidable. Il peut appeler à n’importe quelle heure de la journée, n’importe quel jour de la semaine, et dans 70 % des cas, un médecin trouve une solution qui lui évite de se déplacer dans un cabinet médical. Au-delà du client, cette technologie peut jouer un rôle social, notamment pour lutter contre les déserts médicaux. C’est un vrai problème en France et qui ne touche pas que les zones isolées. Savez-vous que l’Île-de-France est le plus grand désert médical dans notre pays ?

Dans la santé, nous nous sommes déjà déployés dans plusieurs domaines : 1. la télémédecine, en France mais aussi à Londres où nous avons créé une société, Qare, qui aide les Français résidant dans la capitale anglaise à contacter des médecins français, notamment des spécialistes ; 2. les affections de longue durée, où nous avons mis en place un outil destiné aux malades ; 3. la médecine du travail, où nous pensons que nous pouvons apporter nos solutions.

Ces solutions, en France ou ailleurs, dans le public ou dans le privé, sont l’avenir car elles répondent à des besoins croissants partout dans le monde ; que ce soit dans les pays développés, où les infrastructures sont souvent coûteuses, ou dans les pays émergents, où il n’y a parfois aucune structure.


Risques : Vous avez été les pionniers des pure players, avec Direct Assurance, mais cela n’a pas marché comme cela aurait pu marcher. Avez-vous un plan de développement ? Allez-vous revivifier ce secteur de contact direct avec la clientèle ?

Thomas Buberl : Acquérir 4 000, 10 000, 20 000 clients est toujours plus facile qu’en acquérir 100 millions. Nous avons été pionniers dans l’assurance directe et nous étions les seuls à avoir un vrai modèle global ; modèle qui a bien fonctionné. Nous avons eu le même succès en Pologne, au Japon. Ce qui a changé au fil du temps, c’est le comportement client. Il y a dix, quinze ans, il y avait deux types de clients : les clients « sofa », qui recevaient l’agent d’assurance le soir à domicile, et les clients qui voulaient un contact direct avec la société via son site Internet. Aujourd’hui, la frontière entre ces deux catégories disparaît. Une clientèle hybride apparaît, elle fait des allers-retours entre le numérique et le contact direct. C’est pourquoi nous avons pris la décision l’an dernier de fusionner les deux approches (directe et physique). C’est ce que vous voyez en France, en Espagne, en Italie… Nous avons mis en place à cet effet un partenariat avec nos agents généraux. En Espagne, aujourd’hui, une partie de la croissance vient de ce segment hybride. Et nous avons en même temps conservé nos marques numériques. Les deux systèmes coexistent mais le segment du « direct-direct » est assez limité : entre 11 et 16 % du marché.


Risques : La transformation d’AXA est orientée autour de la santé et des entreprises. Comment est-elle compatible avec la distribution classique des agents généraux, basée sur les revenus récurrents que sont l’automobile et l’habitation ?

Thomas Buberl : L’assurance est et restera un métier fondé sur la confiance, c’est la raison pour laquelle il faut rencontrer les assurés, échanger avec eux. Les agents ont donc un rôle clé à jouer. Lorsque j’ai engagé la transformation de nos activités en Allemagne, beaucoup d’agents nous disaient : « Non, c’est la fin de l’agence, je ne vous suis plus ». Mais nous avons beaucoup investi dans la numérisation des agences, non pas pour remplacer les agents mais pour les aider dans leur métier, et ils ont vu ce que le numérique pouvait leur apporter. En France, il y a dix ans, l’agent traditionnel faisait 60 % de sa commission avec l’automobile et l’habitation. Aujourd’hui, c’est environ 25/28 %. Pourquoi ? Parce que nous avons investi pour que les agents puissent utiliser les produits directs en auto et en habitation afin de gagner du temps et se développer vers de nouveaux segments : la santé, la protection, l’entreprise. C’est la réalité aujourd’hui, mais cela prend du temps. Nous sommes les premiers sur le marché à le faire. C’est très positif.

Le raisonnement doit être le même dans le domaine commercial. Le courtier et l’assureur travaillent davantage ensemble car ils ont un intérêt commun : être le partenaire des clients. Un modèle hybride doit là aussi s’installer.


Risques : Quel regard portez-vous sur la gestion des grands risques ?

Thomas Buberl : Le profil des risques change, leur nombre augmente, mais il y a toujours une solution pour chacun des risques. Prenez par exemple le risque cyber. Certains disent qu’il n’est pas assurable. C’est vrai si on aborde le sujet à travers une approche traditionnelle. Mais ce n’est pas vrai si vous combinez couverture d’assurance et services. La souscription d’une assurance cyber ne doit pas empêcher le client de mener des actions de prévention. C’est pourquoi nous proposons une offre assurancielle mais également des conseils de prudence. La combinaison des deux approches est importante.

Autre point important : prendre des risques ne veut pas forcément dire qu’il faut les conserver. Nous n’avons pas encore suffisamment utilisé les moyens de cession du risque. L’industrie de l’assurance est encore très focalisée sur le bilan, mais il y a des alternatives. Il y a notre propre bilan, les réassureurs et aussi un marché du capital alternatif qui se développe. Il faut davantage utiliser ce trade off entre ces trois marchés. Le groupe XL a une activité de marché alternatif très développée.


Risques : En matière de fragmentation, comment une entreprise aussi internationale qu’AXA gère-t-elle les défis que représentent les réglementations partout dans le monde ?

Thomas Buberl : En santé et en assurance entreprises, le traitement régulatif n’est pas si différent. En vie, c’est différent, mais nous y sommes habitués. Pour gérer ces enjeux, il n’y a aucune autre alternative que la taille, être plus global.


Risques : Quelle est la vision d’un grand patron sur l’Europe, le couple franco-allemand, et l’international en général ?

Thomas Buberl : Pour la première fois depuis longtemps, une interrogation traverse les peuples : le multilatéralisme est-il toujours le modèle le plus pertinent ? De nombreux pays, certains en bonne santé économique, ont la tentation de se replier sur eux-mêmes. C’est décevant car le multilatéralisme et le libre-échange ont apporté beaucoup au développement économique mondial. C’est également inquiétant car tous les grands enjeux auxquels nous faisons face ne pourront se régler que collectivement. Je pense au changement climatique, à la protection de la vie privée à l’heure de la révolution numérique, aux migrations. Comment ferons-nous si nous n’avançons plus collectivement ? Nous avons tous l’obligation de nous battre pour défendre ce modèle.

Cela n’empêche pas néanmoins d’analyser pourquoi le populisme s’installe, notamment en Europe et aux États-Unis. Ce phénomène doit être pris au sérieux car il a des racines : la perte de confiance, le sentiment de déclassement, les inquiétudes face à un monde de plus en plus complexe. Nous devons répondre à ces inquiétudes. Les entreprises ne sont pas là pour se substituer aux pouvoirs publics mais elles ont un rôle à jouer. Elles doivent aider à réinventer un modèle.

Mais la tâche est immense et complexe. D’un côté, les États-Unis sont très centrés sur eux-mêmes. Je ne sais pas si c’est la solution la plus prometteuse pour eux. De l’autre côté, la Chine monte en puissance et la situation actuelle ne lui est pas défavorable. La Chine est un pays sous-estimé. On sait tous ce qui se passe dans la Silicon Valley. Mais je vous conseille d’aller voir ce qui se fait en Chine dans le domaine de la technologie, c’est impressionnant.

Au milieu se trouve l’Europe. En 2017 l’élection d’Emmanuel Macron a suscité un espoir pour l’Europe et un rapprochement franco-allemand. Aujourd’hui, je dois constater que l’Europe est plus fragmentée et plus fragilisée qu’avant. Et des forces tirent l’Europe dans des directions différentes : les États-Unis veulent mettre une barrière entre la France et l’Allemagne, et la Chine tire l’Allemagne vers l’Est. Nous sommes à un moment extrêmement important. Il faut agir, maintenant, il y a urgence. Certains sujets permettent de le faire, je pense notamment à la question de l’union des marchés de capitaux, l’union bancaire. Il faut la mettre en œuvre maintenant, l’important est d’avancer. Chez AXA, nous avons un grand principe, qui s’appelle : “bias for action” (« notre parti pris c’est l’action »). Si l’on a fait une erreur, on peut corriger après. Il faut bouger. Et si les entreprises peuvent aider, qu’elles le fassent.


Risques : Vous pourriez prendre une initiative pour l’Europe de la santé, par exemple ?

Thomas Buberl : Certainement. Cela doit se faire en cohérence avec notre orientation stratégique, mais dans le domaine de la santé nous pouvons beaucoup apporter.


Risques : Votre modèle est finalement très européen. C’est un état d’esprit qui pourrait s’appliquer à l’Afrique ?

Thomas Buberl : Oui, l’assurance joue un rôle central dans le développement économique. Nos équipes au Nigéria ou en Egypte le démontrent chaque jour.


1 Initial Public Offering (introduction en Bourse).