Pascal Demurger

Directeur général, Groupe MAIF

Entretien réalisé par Gilles Bénéplanc, Arnaud Chneiweiss et Pierre-Charles Pradier

Risques : Comment se situe Maif dans le paysage assuranciel français ?

Pascal Demurger : Maif, c’est environ 3,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, un peu plus de trois millions de ménages assurés, 7 000 salariés. Notre activité se compose de 80 % d’assurance dommages, principalement du particulier et, dans une moindre mesure, des structures à but non lucratif (associations, collectivités locales, établissements publics) et 20 % d’assurance vie. Mais Maif c’est surtout un modèle de développement particulier avec une capacité unique sur le marché à fidéliser ses sociétaires. Les chiffres sont impressionnants. Notre taux annuel de départs volontaires de sociétaires sur la mutuelle mère est de 0,85 %, là où l’attrition sur le marché est plutôt de l’ordre de 15 %. Cela change tout, y compris en termes de modèle économique.

Ce système dessine une espèce de cercle vertueux, que je souhaite non seulement entretenir mais amplifier. Comme nos investissements en matière de recrutement de nouveaux clients (et nous connaissons tous le coût d’acquisition relativement élevé d’un nouvel assuré) sont moindres, nous pouvons allouer nos investissements à la qualité de services, et notamment à la qualité de règlement des sinistres, et donc augmenter le niveau de satisfaction, la fidélité, et donc augmenter la prescription de nos sociétaires dans leur entourage. On voit bien le cercle vertueux que cela dessine. Pour moi, ce cercle vertueux fonctionne parce que l’on a historiquement un mode de recrutement affinitaire. Le rapport à la marque Maif est d’emblée particulier. Il y a bien sûr la qualité du service qui incite à la fidélité, mais il y a également une sympathie spontanée vis-à-vis de la marque qui la renforce. Elle est la base de notre modèle économique.

Risques : Comment appréhendez-vous la révolution numérique ? Votre modèle peut-il être bousculé par l’arrivée de nouveaux acteurs ?

Pascal Demurger : Quand on est un acteur traditionnel bien établi sur un marché, la transition numérique peut être une menace à plusieurs niveaux.

Premier niveau : l’impact de la transition digitale sur la taille du marché (la matière assurable). Avec le développement puis la généralisation progressive du véhicule autonome par exemple, on parle de 80 % de sinistralité en moins, et par conséquent d’une réduction proportionnelle du chiffre d’affaires. Même si l’horizon est lointain, l’enjeu est suffisamment important pour que l’on s’y prépare dès aujourd’hui.

Deuxième niveau : les acteurs sur ce marché. La caractéristique du marché de l’assurance depuis des décennies, c’est – en dehors de l’émergence de la bancassurance – une stabilité incroyable des acteurs. Demain, il y aura de nouveaux acteurs, qui ne sont pas du tout dans le champ de l’assurance aujourd’hui. On pense évidemment aux géants du numérique comme Google, ou à des start-up comme Lemonade. Et pourquoi pas des constructeurs automobiles ? Le fait d’avoir demain des véhicules connectés, en attendant les véhicules autonomes, permet de collecter une quantité d’informations sur le style de conduite, qui permet de construire une offre et une tarification plus pertinentes. Cela donne un avantage concurrentiel qui peut être considérable.

Troisième niveau : ce sont des bouleversements à venir dans le fonctionnement du marché. En assurance automobile par exemple, la convergence de nouveaux usages, le fait que, notamment dans les grandes villes, les gens seront de moins en moins propriétaires de leur véhicule et qu’il y aura de plus en plus un usage ponctuel d’un véhicule en cas de besoin. Cela peut être de la location entre particuliers ou le recours à de nouveaux acteurs de la location de voiture. Peu importe, on voit bien que cela pose des questions sur la manière d’assurer et la manière d’adresser le marché. Une des évolutions possibles, y compris à court terme, c’est le passage d’une partie du marché de B2C à B2B2C. Et ça change tout, pour une entreprise comme Maif, dont le modèle repose sur une qualité de la relation assureur/assuré qui génère de la fidélité.

Quatrième niveau : à l’intérieur même de nos sociétés, la manière de travailler va radicalement être modifiée par le digital. L’afflux considérable de données sur les assurés modifie radicalement la manière de faire de l’assurance, les règles de mutualisation, etc. De même, l’intelligence artificielle va bouleverser nos manières de faire et concurrencer potentiellement un nombre élevé d’emplois. Sans même parler de la blockchain.

Toutes ces questions rendent nécessaire une stratégie adaptée. La stratégie de Maif repose sur deux axes que je résume souvent en deux mots : pivot et singularité.

Le pivot, c’est comment dans ce contexte faire pivoter l’entreprise pour qu’elle prenne le mieux possible et plus vite que ses concurrents le virage du digital. Il s’agit d’un pivot sur son cœur de métier, l’assurance, mais il s’agit également de la faire pivoter en dehors de son cœur de métier, c’est-à-dire profiter des ruptures digitales pour adresser de nouveaux marchés, déployer de nouveaux services, qui ne faisaient pas partie de notre activité jusqu’à présent, c’est-à-dire être à notre tour les disrupteurs de secteurs qui ne sont pas les nôtres aujourd’hui.

Sur le cœur de métier, c’est d’abord transformer nos manières de faire. Il s’agit bien sûr d’intégrer de nouveaux outils comme le big data ou l’intelligence artificielle, mais aussi de modifier nos manières de travailler pour être davantage innovants et agiles. Ces sujets peuvent avoir des impacts profonds sur notre organisation. L’enjeu est également d’être capable d’accompagner les nouveaux usages, par exemple en développant des offres pour les start-up de l’économie collaborative. La location de véhicules entre particuliers nécessite des offres ciblées : assurer une voiture vingt-quatre heures et non pas de manière permanente, l’assurer entre les mains de quelqu’un que l’on ne connaît pas (celui qui va la louer pour une journée), l’assurer avec, par hypothèse, une intensité d’usage beaucoup plus élevée. Nous avons conçu des offres dédiées spécifiques, qui fonctionnent bien, avec des plateformes de location. Je pourrais multiplier les exemples sur les échanges d’appartement, etc. Nous sommes déjà préparés.

Le deuxième aspect du pivot, c’est profiter des ruptures pour élargir notre offre de services et devenir une véritable plateforme de services. Par exemple, l’an dernier nous avons lancé un agrégateur bancaire. C’est une application qui permet d’avoir la totalité de ses comptes bancaires en consultation, et qui demain permettra de faire des opérations, des virements de compte à compte, d’avoir des outils de paiement centralisés, et différents services que nous sommes en train de développer. La rupture digitale nous permet d’entrer sur des marchés qui nous étaient fermés en raison des coûts à l’entrée encore exorbitants il y a seulement quelques années. Là où nous sommes victimes sur notre cœur de métier, nous pouvons être bénéficiaires en dehors.

Ce pivot est absolument nécessaire mais pas suffisant. Et j’en arrive au second volet : la singularité, c’est-à-dire cultiver un positionnement de la marque, cultiver un modèle d’entreprise, qui nous distingue suffisamment de nos concurrents pour qu’acheter à Maif prenne un sens particulier pour ceux qui feront demain le choix d’être sociétaires Maif. Et cela passe par une ambition assez forte : essayer d’aller jusqu’au bout d’un modèle d’entreprise dont les intérêts sont complètement alignés avec ceux de l’ensemble de ses parties prenantes. J’ai la conviction qu’à long terme les intérêts de l’entreprise et ceux de l’assuré peuvent converger quand on est dans une logique de satisfaction, de fidélisation et que l’on est sur une relation de confiance mutuelle : à la fois de confiance revendiquée par l’entreprise de la part de ses clients et en même temps – ce qui n’est pas banal dans le monde de l’assurance – de confiance accordée à son assuré qui déclare un sinistre. Maif a sur le marché français une carte à jouer sur ce terrain, parce que nous sommes déjà identifiés comme ça.

Risques : Comment conciliez-vous la solidarité, le respect mutuel, avec une utilisation massive des données ?

Pascal Demurger : C’est une bonne illustration des choix très difficiles que nous avons à opérer. L’accumulation de données permet d’affiner notre connaissance du risque. Grâce à cette information plus riche, il est possible de développer des offres et des tarifs toujours plus individualisés. À l’extrême, il y a un risque que les assurés les plus fragiles soient tout simplement exclus du marché de l’assurance. Nous souhaitons au contraire préserver une solidarité forte entre nos assurés. Pour autant, nous ne pouvons pas non plus renoncer simplement à l’utilisation du big data et laisser nos concurrents capter les meilleurs risques grâce à des tarifs plus faibles. Il est tout aussi impossible de faire jouer la solidarité uniquement entre les risques dont le marché ne veut pas. Face à ce choix difficile, nous expérimentons actuellement, avec notre filiale Altima Assurances, un produit original d’assurance collaborative qui permet d’affiner la tarification du risque à l’échelle d’une communauté réduite, tout en renforçant la solidarité en son sein. Si la sinistralité du groupe est faible, chacun des membres se voit restituer une partie de sa cotisation. Il s’agit en quelque sorte d’une réinterprétation du concept de ristourne cher aux assureurs mutualistes comme Maif.

On pourrait également parler d’intelligence artificielle, dont les conséquences sur l’emploi dans le tertiaire pourraient être considérables. Certains de nos concurrents n’auront pas de scrupules à utiliser cette force de travail dont le coût marginal est proche de zéro. Nous priver d’un tel outil nous condamnerait à être distancés, voire à mettre en péril la pérennité de l’entreprise. Pour autant, notre approche de l’intelligence artificielle est assez différente de celle de certains de nos concurrents. Nous n’y voyons pas un substitut à nos salariés, un levier de réduction des coûts, mais plutôt un moyen d’enrichir l’expérience tant de nos sociétaires que de nos collaborateurs.

Risques : Demain, pour Maif, l’assurance reste-t-elle le cœur de métier, ou va-t-elle devenir un produit parmi d’autres ? 

Pascal Demurger : L’assurance sera un service au milieu d’autres, même si elle reste l’activité dominante. Nous devons délimiter de manière précise et pertinente le positionnement que nous souhaitons avoir, pour que demain nos activités soient en cohérence.

Risques : Sur le thème de la confiance ? L’assureur est un tiers de confiance.

Pascal Demurger : Le thème de la confiance est effectivement très présent à Maif aujourd’hui. Notre plan stratégique s’appelle « l’audace de la confiance ». Et cette audace de la confiance est déclinée dans la relation client : avoir l’audace de faire confiance à son assuré quand il déclare un sinistre. Cela se décline en interne dans le management par la confiance. C’est un thème central, mais il répond sans doute davantage à la question de la modalité qu’à celle de la mission de l’entreprise.

Risques : Vous dominez votre marché. Avez-vous été tenté de changer de territoire, soit géographique, soit en termes de population assurable ?

Pascal Demurger : Bien sûr. D’abord en termes de population que l’on veut adresser. Nous ne sommes plus sur une définition socioprofessionnelle des populations cibles. Le modèle que je souhaite développer, d’entreprise « aspirationnelle », s’adresse à une population que l’on pourrait qualifier d’affinitaire. Cette logique-là reste. En revanche, cette population affinitaire peut être n’importe où ; elle n’est pas cantonnée dans un métier ou une caractéristique donnée. Il s’agit de toutes les personnes qui souhaitent donner du sens à leur acte de consommation, notamment en faisant le choix d’une consommation plus responsable. Et je fais le pari que la part de la population française attirée par cette dimension sera croissante. C’est ma conviction. Il y a clairement des oppositions de plus en plus fortes entre deux types de population.

Ensuite, en termes de distribution. Notre filiale Altima Assurances travaille déjà avec du courtage. Il y a également le sujet de l’international. La rupture digitale nous conduit à pouvoir adresser la question de l’international de manière radicalement différente. Aujourd’hui la question de l’international se pose à Maif par un biais inattendu, mais qui peut être pertinent : celui de l’accompagnement de nos start-up. Nous accompagnons beaucoup de start-up, qui ont quasiment toutes une ambition mondiale, et parfois déjà une activité mondiale, et qui exigent (parce que nous sommes leur assureur) que nous soyons capables de les accompagner à l’étranger. Nous avons aujourd’hui une activité internationale par ce biais et nous allons la développer à travers ce prisme.

Risques : Pouvons-nous revenir sur votre mode de management. Comment définissez-vous le management par la confiance ?

Pascal Demurger : Nous sommes en train de passer d’un management assez traditionnel, fondé principalement sur l’autorité, à un mode de relation qui repose davantage sur la confiance et l’envie. Cela représente un changement très profond, qui oblige chacun à repenser son rôle. Nous attendons par exemple de nos managers une forme de lâcher-prise sur le quotidien qui leur permette de développer leur leadership et d’avoir ainsi davantage d’impact au sein de l’organisation.

Le choix du management par la confiance apparaît aujourd’hui comme une évidence de bon sens, tant il est plus agréable pour chacun de travailler dans un environnement de ce type. Cela répond également à une certaine exigence éthique. L’épanouissement au travail a un impact déterminant sur le bien-être tout court des 7 000 personnes qui travaillent à Maif. C’est ma responsabilité en tant que directeur général d’y veiller. Mais n’oublions pas que c’est aussi un enjeu pour l’entreprise elle-même. Nous ne pouvons pas vouloir rester le champion de l’expérience sociétaire et faire vivre aux collaborateurs qui l’incarnent une expérience qui ne serait pas à la hauteur. C’est tout simplement une question de symétrie. L’entreprise a beaucoup à gagner au management par la confiance. Plus d’épanouissement, c’est plus de motivation et donc plus d’engagement. Davantage de liberté, c’est aussi une prise d’initiative accrue dont nous avons besoin pour rester dans la course à l’innovation. In fine, le management par la confiance est un excellent exemple de ce que l’on peut obtenir en alignant les intérêts de l’entreprise avec les aspirations des collaborateurs et les attentes de ses clients.